📝 Entrevista al CEO de Nagarro: Manas Human
"Confiamos en que podemos ejecutar el programa de hasta €400 millones dentro del plazo de tres años."
📈 Historia de Nagarro desde su IPO.
Hoy tengo el honor de poder publicar la entrevista realizada al CEO de Nagarro, Manas Human. A quien doy las gracias por su generosidad al compartir su tiempo realizando esta entrevista y respondiendo a las preguntas en detalle.
Nagarro es una empresa de servicios IT y desarrollo de software muy conocida en la comunidad de inversores retail. Salió a cotizar a finales de 2020 tras una spin-off de su matriz Allgeier SE.
Desde entonces sus ventas han pasado de los 430 millones de euros de 2020 a los 972 millones presentados recientemente en las cuentas de 2024. Es decir, un crecimiento del revenue del +126%.
Lo mismo ha pasado con los beneficios por acción, se han prácticamente duplicado de los 2.16€ por acción de 2020 a los 4.14€ de 2024.
Este año 2025, en la reciente presentación de resultados del 15 de mayo, el propio Manas confirmó que el guidance ofrecido a principios de año se mantiene en pie. Cumplir la guía supondría un incremento de ventas orgánico del +5% al +11%, con expansión de hasta 100 puntos básicos en el margen EBITDA.
Pese a este fuerte crecimiento del negocio experimentado en menos de 5 años, y las buenas perspectivas para este año 2025, el precio de la acción está actualmente a un precio inferior al cierre del primer día de cotización tras la spin-off que fueron unos 84.73€ (salió ese día a 69€). Actualmente el precio por acción está entorno a 60-58€, es decir un decrecimiento del 6-7% por año o un retorno negativo de 27-28% en los 4 años y medio que lleva cotizando:
⭐ 10 preguntas clave con su CEO Manas Human.
Por ello, viendo estos datos y llegados a este punto de la historia de Nagarro, creía muy necesario y conveniente poder hacer una serie de preguntas importantes a la empresa, y qué mejor que sean respondidas por el propio CEO Manas Human.
⭐ En concreto serán 10 preguntas clave que en mi opinión todo inversor de Nagarro le gustaría conocer. También serán muy valiosos para quien este pensando en invertir en la acción o sea inversor del sector IT.
¿Por qué Nagarro mantiene el guidance mientras el resto lo bajan, es realista? ¿Qué impacto está teniendo la IA en su negocio? ¿Qué le hace diferente a Nagarro?, ¿Qué palancas de crecimiento tienen? ¿Por qué no hacen re-compras de acciones de una forma más agresiva? ¿Por qué Carl Georg Dürschmidt tras anunciar su marcha ha vuelto? ¿Saldrá a cotizar en EEUU?
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Actualización Cartera Personal ➡️ 7 de junio.
14 microcaps suecas de calidad ➡️ 14 de junio.
Análisis Capital Market Day de Teleperformance ➡️ 21 de junio.
Nueva idea de calidad y barata: creciendo al +44% y 9.5x PER ➡️ 28 de junio.
Nueva idea de calidad y barata: Compounder re-comprando acciones ➡️ 5 de julio.
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👉 Sin más os dejo con la entrevista completa con Manas Human CEO de Nagarro, espero que la disfrutéis y os aporte valor 👇
📝 Entrevista: Alejandro de Quality Value.
👉 Responde: Manas Human - CEO Nagarro.
*Detalle: La entrevista ha sido realizada en inglés, por lo que a continuación podéis leer la versión en castellano y posteriormente más abajo tendréis la versión original en inglés. 🇬🇧🇺🇸
1. Me gustaría comenzar por los últimos resultados presentados el 15 de mayo. Comentasteis que mantenéis el guidance para todo el ejercicio 2025, lo que implica un crecimiento orgánico de ingresos del 5 al 11%, con estabilidad o incluso una expansión de hasta 100 puntos básicos en el margen EBITDA. Sin embargo, compañías comparables como Endava o Globant han alertado sobre una desaceleración en la conversión de demanda en bookings, lo que ha derivado en una especie de “air pocket” que, según ellos, podría extenderse incluso hasta 2026. ¿Qué está haciendo Nagarro de forma diferente para seguir firmando contratos, manteniendo el crecimiento y reiterando su guidance frente a la debilidad que comentan vuestros comparables?
No vimos necesidad de modificar nuestra guía actual. Esta refleja nuestras expectativas en función del entorno macroeconómico actual. Seguimos enfocados en nuestra realidad empresarial, más que en compararnos con otras compañías del sector.
Incluso dentro de ese contexto, nuestro foco está en nuestros clientes, quienes valoran nuestra agilidad para responder a sus necesidades y nuestra capacidad para resolver desafíos complejos de ingeniería. Tenemos una diversificación sólida por industrias, geografías, tecnologías y soluciones, y utilizamos nuestra experiencia, casos de éxito y testimonios para conectar los puntos y generar valor. Así que, cuando nuestros clientes decidan invertir, lo harán con nosotros.
Alrededor del 4/5ths de nuestro negocio proviene de clientes existentes, con quienes trabajamos en iniciativas estratégicas de largo plazo. Crecemos proyecto a proyecto, luego de una división a otra, e incluso a diferentes geografías dentro de un mismo grupo. También ganamos nuevos contratos a través de referidos de clientes actuales y de socios como grandes firmas de consultoría. Además, seguimos una estrategia activa de M&A, especialmente orientada a acceder a grandes clientes globales. Y finalmente, nuestra fuerza comercial global se encarga de captar nuevos logos con bastante efectividad. Así hemos operado desde hace tiempo.
Pero también estamos desplegando nuevas estrategias. Aún somos una compañía relativamente pequeña en comparación con el tamaño total del mercado, lo cual nos posiciona para crecer muy por encima del promedio, y esa es precisamente nuestra intención ahora. Las alianzas anunciadas con Marubeni en Japón y con Advantech en Taiwán nos abren puertas a nuevos clientes. También tenemos una relación estratégica con Siemens, en la que no solo “les vendemos”, sino que “vendemos junto con ellos”.
En los próximos meses esperamos anunciar más alianzas de este tipo.
2. El guidance que habéis dado es puramente orgánico, sin incorporar M&A, como la reciente adquisición de Notion Edge. En la conferencia mencionasteis que una de las palancas clave de crecimiento sigue siendo el build-up vía adquisiciones. ¿Podríais dar más visibilidad sobre cuál sería el crecimiento total esperado para 2025 si sumamos el impacto inorgánico, es decir, orgánico más adquisitivo?
Por tradición, nuestra guía no incluye contribuciones de M&A porque es difícil predecir el momento exacto y el tamaño de las operaciones. Dicho esto, Notion Edge fue una adquisición pequeña y no tendrá impacto material en ingresos este año. Aun así, estamos muy entusiasmados con las capacidades que aporta. Ya veníamos trabajando con el equipo de Notion Edge antes del cierre de la operación.
3. Globant ha anunciado recientemente un nuevo modelo comercial basado en suscripciones apalancado en inteligencia artificial. ¿Desde Nagarro estáis considerando lanzar un modelo similar? ¿Cómo estáis enfrentando los retos y oportunidades que presenta la IA en la industria del software y los servicios digitales?
La IA es como la electricidad: impulsa todo lo que hacemos. Existen múltiples modelos comerciales y transformaciones sectoriales habilitados por IA. Es una verdadera bonanza para los ingenieros!
Este es el futuro que venimos esperando en Nagarro. Ya en nuestras roadshows de 2020 hablábamos de cómo “el software sería cada vez más fácil de escribir”, y cómo nuestra filosofía de equipos pequeños y ágiles estaba pensada para esa realidad. Ahora la IA está aquí, y estamos listos.
“Fluidic Enterprise” es nuestro concepto integrador para IA. Resume cómo la IA puede potenciar la eficiencia, la agilidad, la cercanía, la creatividad y la sostenibilidad de nuestros clientes. Este enfoque se adapta por industria y función. También lo estamos aplicando internamente: prácticamente todos nuestros procesos, el ciclo de desarrollo de software y nuestras ofertas tecnológicas y de consultoría se están transformando. Nuestra ambición crece. Un ejemplo reciente es nuestra colaboración con Advantech en Taiwán para desarrollar casos de uso de Edge AI enfocados en entornos de baja latencia, alta privacidad y eficiencia.
Con IA, nos sentimos super-hombres. Queda mucho por hacer, pero las oportunidades son enormes.
4. En mi opinión, uno de los puntos más diferenciales del último earnings call fueron las tres palancas de crecimiento que presentasteis: 1) entrada en el mercado japonés, 2) mayor penetración en el Mittelstand alemán, y 3) la alianza estratégica con Advantech. Comentasteis que cada una podría generar hasta 100 millones de euros de ingresos incrementales, sumando en total un potencial de 300 millones. ¿Cuál es el horizonte temporal estimado para que estas iniciativas se traduzcan en P&L, y qué hitos deberían alcanzarse para ello?
Las tres iniciativas están en fases iniciales de maduración y tienen cronogramas distintos. En Japón ya teníamos algo de negocio, pero este año estamos intensificando esfuerzos. Creamos una GBU (unidad de negocio global) dedicada al mercado japonés, liderada por un profesional japonés con amplia experiencia. También establecimos un centro de excelencia para Japón, que apoya a otras GBUs en su penetración local. Estamos evaluando una o dos alianzas estratégicas clave en el país.
En el Mittelstand alemán también tenemos una base, mayormente en nuestra GBU de SAP. Hemos creado una nueva GBU llamada “Hidden Champions” para presentar al Mittelstand el portafolio completo de capacidades tecnológicas de Nagarro.
La alianza con Advantech tiene mucho potencial en soluciones de Edge AI e IoT. Es un terreno nuevo para nosotros, por lo que tomará algo más de tiempo, pero es igual de prometedor.
En cuanto a impacto financiero, esperamos que cada iniciativa genere unos pocos millones de euros este año, pero en 2026 podrían estar ya en doble dígito, y desde ahí podría comenzar una aceleración más fuerte.
5. El mercado IT lleva prácticamente plano desde 2022, con bastante ruido e incertidumbre por el impacto que puede tener la IA en el modelo de negocio. ¿Cómo veis el estado actual de la demanda? ¿Se está notando una recuperación estructural? ¿Compartís la visión de algunos analistas que apuntan a que la IA podría reducir estructuralmente la demanda de desarrolladores al automatizar parte de su trabajo?
En el segmento de ingeniería digital para empresas no ISV, (empresa no ISV e una empresa que desarrolla y comercializa software como su producto principal: Microsoft, SAP, etc. Empresa ISV puede ser bancos, aerolíneas, etc.), que es nuestro mercado principal, el impacto ha estado más del lado de la demanda que de la oferta. Las nuevas tecnologías de IA generan entusiasmo pero también incertidumbre. Sumado al exceso de gasto digital entre 2021 y 2022, los CIOs y CDOs han adoptado una postura cautelosa. Creemos que cuando haya casos reales y maduros de transformación vía IA en distintos sectores, veremos una reactivación en el gasto.
La IA sin duda aumentará la productividad de cada desarrollador. Pero esto no es nuevo: la tecnología lleva décadas haciéndolo. El sector evolucionará, pero no creemos que el trabajo desaparezca.
6. Me gustaría pasar a la política de capital allocation. Algunos inversores han mostrado cierto escepticismo ante la nueva política de dividendos, considerando que, con la acción cotizando en múltiplos muy deprimidos, lo óptimo sería destinar todo el capital disponible a re-compras masivas mediante un tender offer. ¿Qué argumento les darías a esos inversores?
Las re-compras son ciertamente una herramienta valiosa, especialmente cuando hay una brecha significativa entre el valor de mercado y el valor intrínseco. Por eso lanzamos un programa de re-compra el 5 de febrero, del cual venimos informando avances hasta el 22 de mayo. La política de dividendos anunciada, con un pago de €1 por acción (~€13 millones), representa un compromiso modesto en términos de capital, pero envía una señal clara: estamos cómodos con nuestra generación de caja a futuro. También buscábamos atraer a inversores orientados a dividendos y dar un pequeño rendimiento a nuestra base de accionistas minoristas leales.
7. Siguiendo con el tema de las re-compras. Habéis anunciado un programa relevante de buybacks por 400 millones. Algunos analistas lo ven ambicioso en relación al FCF actual, la nueva política de dividendos y el servicio de deuda. En el último trimestre, destinasteis 22 millones a recompras; si se mantiene este ritmo, el programa se ejecutaría en unos 18 trimestres, es decir, más de 4 años. ¿Tenéis previsto acelerar el ritmo de recompras aprovechando que la acción sigue en mínimos?
Hasta el 22 de mayo de 2025, hemos concluido nuestro programa de re-compra 2025 bajo la autorización vigente de la junta de 2020. Compramos 684 mil acciones (~5% del total de acciones) por ~€50 millones. Nuestra generación de caja es sólida, la política de dividendos es manejable, y el apalancamiento neto es bajo. Confiamos en que podemos ejecutar el programa de hasta €400 millones dentro del plazo de tres años. Todo dependerá de la evolución del precio de la acción.
Solicitaremos una nueva autorización en la junta general de junio y evaluaremos continuar re-comprando acciones en los próximos trimestres.
8. Otro punto relevante ha sido la reciente re-configuración del board, con la incorporación de perfiles como Martin Enderle, Hans-Paul Bürkner y Jack Clemons, además del regreso inesperado de Carl Georg Dürschmidt, quien había anunciado su salida en marzo. ¿Cuál ha sido el racional estratégico detrás de estos movimientos tan rápidos?
En menos de cinco años como empresa cotizada, siempre hemos buscado los más altos estándares de gobierno corporativo. Nuestro Consejo incluía perfiles diversos: el Sr. Dürschmidt aportaba en finanzas, cultura organizacional y M&A; el Sr. Bacherl en auditoría y mercados de capitales; la Sra. Sarin en sostenibilidad y RRHH; y el Prof. Gaur en tecnología y operaciones. Siempre hemos querido sumar personas con trayectoria, visión y entendimiento de nuestro modelo de negocio. Las recientes incorporaciones nos entusiasman por el impacto que pueden tener.
El Sr. Dürschmidt había decidido dejar la presidencia por razones personales, pero continúa como miembro del Consejo, lo cual nos alegra.
9. También habéis cambiado recientemente de auditor, optando por una Big Four como KPMG. ¿Podría esto formar parte de una hoja de ruta más amplia que incluya una potencial cotización en EE.UU.? Si está sobre la mesa, ¿qué plazos estáis barajando?
En nuestro spin-off de 2020 ya habíamos señalado que en algún momento nombraríamos a una firma Big Four. KPMG ha sido designada como auditor para el ejercicio 2024, y su primera auditoría completa de Nagarro SE se ha completado exitosamente.
No contemplamos una salida a bolsa en EE.UU. en el corto plazo, pero sí es una de varias opciones estratégicas que evaluamos a futuro.
10. Para terminar, muchos de los lectores de esta entrevista son accionistas e inversores de Nagarro. ¿Qué mensaje clave te gustaría trasladarles hoy?
He estado leyendo Shoe Dog, de Phil Knight, fundador de Nike. Me recordó la importancia de tener una visión de largo plazo para construir una gran compañía. Nike tardó 10 años en llegar a los $10 millones en ventas. Nosotros tardamos 25 años en alcanzar los $1.000 millones. Y Nike, hoy una gigante de $50.000 millones, tiene más de 60 años de historia.
El mensaje para nuestros inversores sería: mientras luchamos batalla a batalla cada mes, no perdemos de vista el largo plazo.
Nagarro es una compañía innovadora, confiable y ágil, elegida por algunas de las mejores empresas del mundo. Y en el largo plazo, creemos que será una de las grandes compañías del mundo. Como Nike.
🇬🇧🇺🇸 Versión original en ingles:
1. I would like to begin by discussing the most recent results presented on May 15th. You reiterated your full-year 2025 guidance, which calls for organic revenue growth in the range of 5–11%, along with stable or slightly improved EBITDA margins—potentially up by 100 basis points. Meanwhile, peers such as Endava and Globant have mentioned that while demand appears to be picking up, they are experiencing challenges converting it into signed deals, resulting in what they have referred to as an "air pocket" that could persist into 2026. In your view, what differentiates Nagarro in this context—what is the company doing differently that allows you to maintain your guidance and continue signing new contracts in contrast to some of your peers?
We did not see the need to make any changes to our existing guidance. Our guidance reflects our expectations for our business within the current macroeconomic environment. And we remain focused on our own business context rather than drawing comparisons with peers.
Even within our business context, our focus is on our clients, who appreciate our agility in responding to their needs and our ability to solve tough engineering problems for them. We are well-diversified across industries, geographies, technologies and solutions, and we are able to use our experiences, stories and testimonials to connect the dots for our clients and deliver them value. So when our clients will spend, they will spend with us.
About 4/5ths of our business comes from existing clients, where we work on multi-year strategic initiatives. We tend to grow from project to project, then from a project in one division to the next division, and then to other divisions in another country, and to other lines of business within the same group. We also win business via referrals and recommendations from our existing customers, and referrals from partners such as the big consultancy firms. We grow through acquisitions, and our M&A has of late looked for access to large global clients. And finally, our dedicated global sales force hunts and lands new logos worldwide quite effectively. This is how we have done things for a long time.
But we also have some new strategies. We are still a small company as compared to the larger market, and a smaller company should be able outgrow the market significantly, and it is now our intent to do exactly that. Partnerships such as the ones announced with Marubeni in Japan, or with Advantech in Taiwan, can open doors to many more new clients. We also have a great partnership with Siemens, where we not only “sell to the client” but also “sell with the client”.
We will have more such valuable partnerships in the coming months.
2. The guidance you’ve provided appears to be entirely organic and does not include the contribution from recent acquisitions, such as Notion Edge. During your call, you mentioned that M&A remains a strategic pillar of Nagarro’s growth agenda. Would it be possible to share any additional insights or estimates regarding your expected top-line growth when factoring in both organic and inorganic components for 2025?
As a tradition, our guidance never includes contributions from M&A because the exact timing and size of deals is difficult to predict. By the way, Notion Edge was a fairly small acquisition and doesn’t really move the revenue needle this year. We are still very excited about the capabilities it brings to us. We have been working with the Notion Edge team for a while even before the deal.
3. Globant recently introduced a new commercial model based on a subscription offering powered by AI. Is Nagarro exploring a similar path? More broadly, how is the company approaching the challenges and transformative impact of artificial intelligence on the IT services and digital engineering space?
AI is like electricity. It is powering everything we do. There are many, many types of commercial offerings that are being powered by AI. There are many types of industry transformations that will be driven by AI. It’s a bonanza for engineers!
This is a future we at Nagarro have been awaiting. Even in our spinoff roadshows, back in 2020, we had talked how “software would become easier to write” and how our philosophy of small, agile teams was designed to address that. Well, AI is finally here, and we are prepared.
Fluidic Enterprise is our overarching theme for AI. It encompasses how AI can drive efficiency, responsiveness, intimacy, creativity and sustainability for our clients. The details vary from industry to industry, from function to function. We are also rolling out the same theme internally, trying to be even more fluidic than we have always been. Nearly every internal process is impacted with AI, our software development life cycle is transforming, our technology and consulting offerings are expanding, and our ambitions are growing. You may also have heard about our recent partnership with Taiwan’s Advantech, to develop special Edge AI use cases, especially for real-time, low-latency, efficient, or high-privacy contexts.
With AI, we feel superhuman, and although there is a lot of work to do, the opportunities are massive.
4. One of the key highlights from your most recent earnings call was the emphasis on three distinct growth levers: 1) entering the Japanese market, 2) deepening your footprint within the German Mittelstand segment, and 3) the strategic alliance with Advantech. You mentioned that each initiative has the potential to generate up to €100 million in new business, for a combined total of €300 million. Could you kindly provide more clarity on the expected timeline for these opportunities to begin translating into tangible results on the P&L?
All three growth levers are in early stages of maturity and have different timelines. For Japan, we have already been doing some business with Japanese clients for a few years, so we have a base. But this year, we are firing it up. We have created a GBU focused on Japan, and nominated a very smart and experienced Japanese person to lead the GBU. We also have a COE for Japan, to help the other GBUs penetrate the market. Meanwhile, we are looking for one or two key strategic partnerships in the country.
In the German Mittelstand also, we already have a base. Several German Mittlestand companies are existing clients of Nagarro, mostly for our SAP GBU. A new “Hidden Champions“ GBU has been created to showcase the full suite of Nagarro’s technology offerings to the Mittlestand clients.
Our latest partnership with Advantech holds a lot of promise in edge AI and IoT solutions. This is a new area for Nagarro so it may take relatively more time to develop compared to the first two initiatives. But it is equally exciting.
To answer your question: I think each of the new initiatives may contribute a couple of million of revenue this year, but in 2026 we could be touching double digits in each, and then the acceleration should truly start.
5. The broader IT services market has remained somewhat muted since 2022, with considerable uncertainty around the long-term impact of AI on business models and workforce needs. From your perspective, where do we currently stand? Are you observing signs of a recovery in underlying demand? And how do you assess the view, held by some analysts, that AI could lead to a structural reduction in the need for software developers due to increased automation?
At least in the space of digital engineering for non-ISV companies, which is our main market, the primary effect we have been seeing has not been on the supply side but on the demand side. There has been caution created by the new AI technologies, which are seen as promising but also tricky. Then you had the overhang of big digital spends in 2021 and 2022. Therefore CIOs and CDOs have been cautious. I think that as soon as we start to have some mature lighthouse examples of AI-driven transformations in different industries, we will see a return of spend.
AI will definitely make each developer more productive. But this is not new. Technology has been making developers more productive for decades. Our industry will continue to evolve but we do not see the work going away.
6. I would now like to touch on Nagarro’s capital allocation strategy. Some market participants have raised concerns regarding the recent introduction of a dividend policy, arguing that—given the current valuation of the stock—available capital might be better utilized for share repurchases, potentially through a tender offer. How would you respond to those views?
Buybacks are indeed a useful tool, especially during periods where the market value of our company is at a significant departure from our intrinsic value. Consequently, we announced a buyback which began on Feb 5 and have reported our buyback progress through May 22. Our sustainable dividend policy with our announced dividend of €1 per share represents a relatively small capital commitment of ~€13mn. But it comes with a much stronger signaling – that we are comfortable with our cash flow generation in the future. We were also mindful of attracting dividend-seeking investors to widen our existing investor base. Further, due consideration was given towards providing a small yield to our large and loyal retail investor base.
7. On the topic of share buybacks, Nagarro recently announced a significant €400 million repurchase program. While many investors welcomed the initiative, some analysts have questioned the feasibility of executing it within a reasonable timeframe given the company’s current free cash flow generation, dividend commitments, and existing debt repayments. In the last quarter, €22 million were allocated to buybacks; maintaining this pace would imply that the program could take more than four years to complete. Are there any considerations to potentially accelerate the buyback pace while the stock remains at depressed levels?
As of May 22, 2025, we have concluded our 2025 share buyback program and the current authorization given by the AGM 2020 was reached. We purchased 684k shares or nearly 5% of the outstanding shares for ~€50m. Given our healthy cash flow generation, limited annual dividend commitment, and low levels of net debt leverage, we are quite confident that in the permitted time of 3 years, we will be able to do a substantial buyback of up to €400m. Depending upon the share price evolution, we may not be able to spend the entire amount, but we surely expect to have the ability to do so.
We will seek a further approval related to the program at our AGM in June, and consider buying back more shares in the coming quarters.
8. Another notable development has been the recent changes to your Supervisory Board, with the addition of Martin Enderle, Hans-Paul Bürkner, and Jack Clemons, as well as the unexpected return of Carl Georg Dürschmidt, who had previously announced his departure in March. Could you please elaborate on the reasoning behind these swift and significant changes at the board level?
A. In the short span of <5years of our journey as a listed company, we have always aimed at high standards of corporate governance. Our Supervisory Board had members with a wide range of experience and expertise – Mr. Duerschmidt for finance, entrepreneurship, organizational culture, and M&A; Mr. Bacherl for financial audit, capital markets and corporate finance, Mrs. Sarin for organizational behaviour, human resource and sustainability topics, and Prof. Dr. Vishal Gaur for technology, operations and business insights. And it has been our constant endeavour to expand the Board by inducting eminent persons who appreciate the unique structure of our business and are willing to join us in taking Nagarro to the next level.
The recent additions to the Board are all accomplished individuals. We welcome them and we are excited about the impact we expect them to make in the coming days.
Mr Duerschmidt had expressed his desire to step down as Chairperson of the Board for personal reasons, but he is quite happy to be a part of Nagarro as Board member. We welcome him back and look forward to his continued guidance.
9. Nagarro also recently appointed KPMG as its new auditor, which could be interpreted as a step toward enhanced governance and transparency—potentially in preparation for a U.S. listing. Is such a listing under consideration, and if so, could you provide any indication of the expected timeline or milestones?
During our spinoff in 2020, we had mentioned to investors that in due course, we would look to appoint a Big 4 auditor. Consequently, KPMG was appointed as our auditor for FY2024 and we are very pleased to report that the first full audit of Nagarro SE by a Big 4 auditor concluded successfully.
While we don’t expect a US listing in the near term, it remains one of an array of strategic possibilities for Nagarro in the future.
10. To conclude, many of the readers and subscribers of this interview are Nagarro shareholders. What key message would you like to share with your investor base at this point in time?
I have been reading “Shoe Dog” by Nike’s Phil Knight. It reminded me of the need to take the long view in the development of a great company. It took Nike about 10 years and a lot of struggles to reach just $10 million in sales. We at Nagarro can relate to that. It took nearly 25 years to cross $1 billion in sales. We can relate to that too! And when we look at today’s Nike, the $50 billion giant, we have to remember it has been around for over 60 years. 60 years!
My takeaway, and my message for our investors is this: while we fight the battles month to month, we have to keep an eye on the long term.
Nagarro is a cutting-edge and innovative company, trusted as a vendor by the world’s greatest companies, and in the long term, it will itself be one of the world’s great companies. Like Nike.
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Muchas gracias por compartir la entrevista. Muy acertadas las preguntas. Enhorabuena.
Gracias. Buena entrevista, donde se aclaran muchos aspectos relevantes